Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Stand: 26.04.2022
Wirkungsvolle Agilität
Agile Vorgehensweisen haben in der Produktentwicklung viel verändert. Statt langwierige Projektpläne zu entwickeln und diese dann sequentiell umzusetzen, nutzen Unternehmen die Leistungsfähigkeit ihrer Teams, um kleine möglichst wertvolle Ergebnispakete zu schnüren, diese schnell und konzentriert umzusetzen und regelmäßig an ihre Kunden auszuliefern. Das bietet extreme Vorteile: früheres Feedback vom Markt, schnellere Anpassbarkeit, Reduktion der Time to market und damit schnellerer Break-even.
Auf diese Weise wird effektiver Wert geschaffen für alle, die Interesse an den Wirkungen eines Produktes haben. Diese umfassen beispielsweise die Nutzer und Nutznießer, aber auch die Sponsoren eines Produktes sowie das anbietende Unternehmen, dass z.B. finanziell von den Produktverkäufen profitiert.
Das erstellte Produkt ist das Ergebnis der Entwicklungstätigkeit und letztlich „nur“ Mittel zum Zweck. Es dient dazu, Wirkungen für das eigene Unternehmen und die Kunden des Produktes zu erzielen. Leider treten in der Praxis die angestrebten Wirkungen häufig hinter die Ergebnisse zurück und plötzlich dreht sich alles nur noch um Story Points, Velocity und Deadlines. Wenn wir immer wieder den Blick auf die Wirkungen richten, können wir fokussierter nur das entwickeln, was wirklich notwendig ist und leichter alternative Lösungen finden.
Welche Ergebnisse in welcher Zeit und Qualität erstellt werden können, hängt von der Leistungsfähigkeit des Unternehmens bzw. des Teams ab.
Ergebnisse sind in gewisser Weise nur ein Zwischenschritt zwischen Leistungsfähigkeit und Wirkungen.
Wirkketten
Wirkketten stellen den Zusammenhang zwiwchen Wirkungen, Ergebnissen und Leistungsfähigkeit her. Sie beginnen mit einem beliebigen Aspekt, den wir erreichen wollen, z.B. „Entwicklung in agilen Teams“. Von diesem Punkt aus, fragen wir uns nach oben „Warum wollen wir?“ und nach unten „Wie können wir?“1. Die Fragen wiederholen wir iterativ so lange bis wir nach oben bei Wirkungen und nach unten bei der Leistungsfähigkeit ankommen.
Außerdem fragen wir von den nach oben gefundenen Aspekten „Wie können wir?“ und von den nach unten gefudenen Aspekten „Warum wollen wir?“. Durch diese Auf- und Abbewegung werden zusätzliche Perspektiven sichtbar und typischerweise entsteht dann eineNetzstruktur.
Wir stellen in der so entstandenen Wirkkette Fokus her, indem wir eine Hauptwirkung und auf Ebene der Leistungsfähigkeit den oder die größten Hebel auswählen. In unserem Beispiel entscheiden wir, dass uns eine kürzere Time-To-Market am wichtigsten ist und dass wir in kleineren Initiativen durch passsende Slicing-Muster den größten Hebel sehen (und zunächst nicht in agilen Teams).
Wenn wir so Fokus hergestellt haben, lassen sich Evaluationskriterien ergänzen, an denen wir feststellen, ob wir erfolgreich sind. Die Kriterien auf Ebene von Wirkungen sind häufig sogenannte Lagging Indicators: Sie zeigen erste relativ spät an, ob wir erfolgreich sein. Im Beispiel trifft das auf die durchschnittliche Time-To-Market zu. Wenn wir in der Wirkkette weiter nach unten gehen, kommen wir zu Kriterien, die früher „ausschlagen“, wie die durchschnittliche Größe von Initiativen (sogenannte Leading Indicators).
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