Von Wolfgang Wiedenroth
Teams liefern in immer kürzeren Zyklen. Retrospektiven decken Verbesserungspotenziale auf. Daily Stand-ups sorgen für Transparenz. Und dennoch: Der Kunde spürt von all dieser Agilität oft erstaunlich wenig. Lieferzeiten bleiben lang, Releases verzögern sich, und die erhoffte Business-Agilität verpufft irgendwo zwischen den Teams.
Dieses Phänomen ist kein Zufall. Es ist ein systemisches Problem. Eines, das eine neue Perspektive erfordert: Flow Management. Und damit eine Rolle, die in den kommenden Jahren zum Standard werden wird: der Flow Manager.
Der blinde Fleck agiler Organisationen
Wenn ich auf erfolgreiche Transformationen in Unternehmen schaue, fällt mir ein Muster auf: In jeder Case Study gab es diese eine Person, die den Unterschied gemacht hat. Lange konnte ich nicht genau benennen, was diese Person eigentlich tat. Durch eigene Erfahrung habe ich verstanden: Der Schlüssel liegt im Verstehen der eigenen Arbeit und der Umgebung, in der diese erledigt wird und im daraus resultierenden besseren Management dieser Arbeit.
Das klingt simpel, ist es aber nicht. Denn „die eigene Arbeit“ ist in modernen Organisationen hochkomplex:
- Verschiedene Arbeitstypen mit jeweils eigenen Workflows
- Muster und Rhythmen: manche Aufgaben kommen täglich, andere nur quartalsweise
- Unterschiedliche Größen und Komplexitäten: von Quick Wins bis zu Jahresprojekten
- Verschiedene Fähigkeiten und Systeme, die koordiniert werden müssen
- Kundenerwartungen, die bestimmen, wie Arbeit geliefert werden soll
Hinzu kommt die Umgebung: Welche Kapazitäten haben andere Teams? Woran arbeiten sie gerade? Wie können wir Abhängigkeiten managen, ohne ständig zu eskalieren?
Die meisten Teams verstehen ihren lokalen Workflow gut. Was fehlt, ist der Blick auf das Gesamtsystem, den End-to-End-Wertstrom.
Der typische Schmerzpunkt: Lokale Exzellenz, systemisches Versagen
In der Praxis wird das Thema Flow Management dort interessant, wo Teams gute Leistung liefern, diese aber nicht beim Kunden ankommt. Die Energie verpufft zwischen den Teams. Klassisches Szenario: Das Entwicklungsteam arbeitet produktiv, aber wartet auf Freigaben. Das Marketing-Team hat großartige Kampagnen, die aber auf Features warten, die noch nicht live sind.
Wenn wir in solchen Situationen einsteigen, bringen wir zunächst die Teams zusammen und schaffen Transparenz über ihre gemeinsame Arbeit. Manchmal nehmen wir uns auch ein konkretes Projekt oder Produkt vor und analysieren dort die Zusammenhänge.
Und dann kommt der Aha-Moment.
Der Moment der Wahrheit
Plötzlich sehen die Teams: Ihre lokale Optimierung verhilft ihnen zu guten Ergebnissen. Velocity steigt, Boards sind grün, Sprint-Ziele werden erreicht. Aber gleichzeitig leidet das Gesamtsystem, weil lokale Entscheidungen das System überlasten und Arbeit, die normalerweise nur einen Bruchteil der Zeit benötigen würde, stark verzögern.
Ein Beispiel: Team A startet viele Features parallel, um „produktiv“ zu sein. Team B, das diese Features integrieren muss, wird dadurch überlastet. Team C wartet auf die Integration und beginnt neue Projekte, um die Wartezeit zu überbrücken. Am Ende hat jedes Team eine hohe Auslastung, aber der Durchsatz im Gesamtsystem sinkt dramatisch.
Dieser Moment, wenn Teams erkennen, dass „gut gemeint“ nicht gleich „gut für das Ganze“ ist, ist schmerzhaft, aber entscheidend.
Von der Erkenntnis zur Veränderung
Nach diesem Aha-Moment konzentrieren wir uns immer nur auf die konkreten Probleme, die wir identifiziert haben. Wir erarbeiten mit der Gruppe Ideen, die diese Probleme lösen könnten, und entwickeln einen Plan zur Einführung. Entscheidend: Wir legen fest, wann die Veränderung überprüft wird.
Denn nicht jede Idee führt zum Erfolg. Manchmal brauchen wir mehrere Anläufe. Aber mit jedem Versuch lernen wir etwas Neues über unsere Arbeit und das System.
Einen dedizierten Flow Manager braucht es dafür anfangs meist nicht, obwohl es natürlich hilfreich ist. Die Rolle kann sich mit der Zeit aus den entstehenden Bedürfnissen heraus entwickeln. Am erfolgreichsten ist sie dann, wenn sie aufgrund eines konkreten Problems geschaffen wurde. Das erhöht die Akzeptanz und macht die Notwendigkeit eindeutig.
Wann braucht eine Organisation wirklich einen Flow Manager?
Die Rolle entsteht typischerweise in zwei Situationen:
- Die Organisation hatte den Aha-Moment: Sie hat erkannt, dass Erfolg nur möglich ist, wenn der End-to-End-Workflow erfolgreich gestaltet wird.
- Das Bewusstsein, dass niemand den Gesamtblick hat: Es gibt schlicht keine Person, die den gesamten Wertstrom im Blick hat, obwohl es offensichtlich nötig wäre.
In beiden Fällen entsteht die Rolle nicht als theoretisches Konstrukt, sondern als Antwort auf ein reales, spürbares Problem.
Was macht ein Flow Manager eigentlich?
Wenn jemand morgen in diese Rolle startet, womit verbringt diese Person ihre Zeit?
Phase 1: Verstehen und Visualisieren
Der erste Schritt ist, ein Verständnis über den Workflow der Organisation zu schaffen, der Wert für Kunden schafft:
- Wie sieht der End-to-End-Workflow aus?
- Wo erhalten wir den Auftrag unserer Kunden oder wo entstehen die Ideen für unser Produkt?
- Welche Teams, Abteilungen, Fähigkeiten und Systeme werden benötigt?
- An welchem Punkt liefern wir an unsere Kunden aus?
Dieses Mapping ist die Grundlage für alles Weitere.
Phase 2: Optimieren und Lernen
Sobald der Wertstrom sichtbar ist, arbeitet der Flow Manager daran, den Arbeitsfluss zu optimieren. Das kann verschiedenste Formen annehmen:
- Engpässe im Fluss identifizieren und beseitigen
- Überlast in Teams erkennen und managen
- Abhängigkeiten zwischen Teams koordinieren
- Metriken analysieren und für Verbesserungen nutzen (Durchlaufzeit, WIP, Flusseffizienz)
- Blocker Clustering: Gesammelte Blockaden im Wertstrom werden systematisch analysiert, um Muster zu erkennen und Probleme nach und nach zu eliminieren
Wie der Flow Manager priorisiert, ob er zunächst ein Problem besser verstehen muss oder ob kleinere Eingriffe möglich sind, entscheidet er selbst oder gemeinsam mit den Menschen im System. Diese Autonomie und Urteilsfähigkeit ist entscheidend für die Rolle.
„Warum können das nicht selbstorganisierte Teams regeln?“
Eine berechtigte Frage. Die Antwort: Könnten sie theoretisch, aber in der Praxis scheitert es an Verantwortungsgrenzen.
Selbstorganisierte Teams können die Zusammenarbeit regeln, um gemeinsam Arbeit zu erledigen. Aber die Grenze wird meist beim Gestaltungsrecht des eigenen Verantwortungsbereichs gezogen. Ein Team lässt sich ungern von einem anderen Team vorschreiben, wie es arbeiten soll. Das ist das gleiche Problem wie auf der Team- und Abteilungsleiterebene.
Der Flow Manager übernimmt Verantwortung für den Flow, ist beauftragt, diesen übergreifend zu optimieren, und verhilft der Organisation, den Fokus auf den End-to-End-Workflow zu richten. Ein einzelnes Team, obwohl selbstorganisiert, sollte sich auf seinen eigentlichen Service und das lokale System kümmern.
Es geht also nicht um mehr Hierarchie, sondern um legitime Autorität für systemweite Optimierung.
Warum wird Flow Management jetzt zum Standard?
Einen echten Wandel gab es nicht. Die Einheiten haben sich lediglich verändert. Vor 20 bis 25 Jahren hat man häufig einzelnen Mitarbeitern Aufgaben übertragen. Mit der Idee der agilen Organisation haben Unternehmen den Fokus auf Teams gelegt.
Beiden Organisationsformen fehlte der Blick für den Gesamtwertstrom.
Seit einigen Jahren merken Unternehmen: Es reicht nicht, effektive Teams zu haben. Die können nämlich meist nicht autonom arbeiten und sind abhängig von anderen. Flow Management ist quasi die nächste Evolutionsstufe nach „agile Teams“.
Und das Gute: Nichts muss aufgegeben werden. Im Gegenteil, agile Teams können durch die regelmäßige Reflexion ihrer eigenen Arbeit einen wertvollen Beitrag zur Verbesserung des Gesamtwertstroms leisten. Flow Management legt den Fokus auf die Koordinationsebene.
Der erste Schritt: Einfach anfangen
Wer jetzt denkt „Das klingt genau nach unserem Problem“, was ist der erste konkrete Schritt?
Das einfachste wäre, sich erst einmal ein Bild darüber zu schaffen, wie Wert im Unternehmen überhaupt geschaffen wird. Dafür reichen Post-its oder ein Tool wie Miro.
Wenn man merkt, dass man gar nicht alles über den Wertstrom weiß, sucht man das Gespräch mit Kollegen oder nimmt sich ein Stück Arbeit und verfolgt es durch das Unternehmen. Dazu kann man das aktuelle Bild des Wertstroms immer wieder durch Kollegen, Teams oder Führungskräfte auf die Probe stellen lassen. Dabei lernt man häufig etwas Neues, zum Beispiel, mit wem man noch reden oder wo man noch nachschauen sollte.
Wer sich mehr Werkzeuge wünscht und die Rolle professionell aufbauen möchte, kann an einer Flow Manager Schulung teilnehmen.
Ausblick: Flow Management wird Standard
Wenn ich in die Zukunft schaue, bin ich überzeugt: In fünf Jahren wird es absoluter Standard sein, dass Unternehmen Rollen wie den Flow Manager, Delivery Manager oder wie man ihn sonst nennen mag, haben werden.
Denn die Erkenntnis setzt sich durch: Erfolgreiche Teams sind nur der Anfang. Wirksame Wertströme sind das Ziel.
Und dafür braucht es jemanden, der den Gesamtblick hat, das System versteht und die Verantwortung trägt: den Flow Manager.
Über den Autor:
Wolfgang Wiedenroth ist Trainer und Berater bei it-agile und spezialisiert auf Kanban-Coaching, Lean-Praktiken und cross-team Prozessoptimierung mit Fokus auf Flusseffizienz. Als akkreditierter Flow Manager Trainer der Kanban University unterstützt er Organisationen dabei, ihre Wertströme sichtbar und steuerbar zu machen.
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Alle Informationen und Termine: https://www.it-agile.de/schulungen/kanban/flow-manager/
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