Hinweis: Der beschriebene Ansatz ist fast 10 Jahre alt, aber immer noch aktuell. Es entstand damals aus den Erfahrungen der it-agile-Coaches. Wir haben reflektiert, was von uns begleitete agile Transformationen erfolgreich gemacht hat und wann es schwierig wurde. Im Prinzip ist das Modell für alle möglichen Transformationen anwendbar und nicht nur für agile. Wie jedes andere Modell ist auch dieses unvollständig, aber manchmal nützlich.
Der Weg zur agilen Organisation
Eine agile Organisation ist mehr als nur eine Sammlung von Teams, die die Mechanik agiler Prozesse verwenden: Eine agile Organisation unterstützt das Denken und Handeln nach agilen Werten und Prinzipien unter allen Mitarbeitern und auf allen Ebenen. Diese Organisation lernt, wie sie sich kontinuierlich an den Markt anpasst und orientiert sich an Anforderungen, die ihre Kunden an sie stellen.
Dieser Anspruch macht klar: Wir sprechen von einer grundlegenden Veränderung.
Jede Organisation ist so anders, wie die Menschen in ihr anders sind. Daher kann es keine Blaupause für den Weg zu einer agilen Organisation geben. Die Strukturen, die andere für sich entdeckt haben, können bestenfalls der Inspiration dienen, nicht aber der Kopie.
Nur kontinuierliche Weiterentwicklung und fortwährende Arbeit an der Organisation selbst kann zum Ziel führen.
Den passenden Fokus für die Veränderung finden
Nach unserer Erfahrung ist für den Erfolg essenziell, wie stark und wie einigungsfähig (aligned) das Leadership im Unternehmen ist. Leadership ist dabei nicht an feste Positionen mit Macht gebunden. Wir haben oft genug erlebt, dass Menschen mit hohem Ansehen und geringer formeller Macht extrem einflussreich waren.
Leadership schwach und nicht aligned
Links unten im Diagramm: Wenn das Leadership schwach ausgeprägt ist und es wenig Einigkeit gibt, kann eine Transformation (egal ob agil oder sonst etwas) nicht erfolgreich sein. Dann kann man einzelne Experimente mit dem Thema der Wahl machen (z. B. Scrum in einem Projekt ausprobieren), aber viel weiter wird man nicht kommen.
Leadership stark und aligned
Rechts oben im Diagramm: Der komplette Gegenteil ist starkes Leadership mit hohem Alignment. In so einem Fall braucht die Organisation nicht viel Unterstützung von außen. Im Fall einer agilen Transformation reicht es oft aus, wenn dem Leadership-Team etwas agile Orientierung und Inspiration gegeben wurde.
Wir haben solche Situationen erlebt. Sie waren aber die Ausnahme.
Leadership stark, aber nicht aligned
Links oben im Diagramm: Es ist starkes Leadership, aber die Fähigkeit, sich dauerhaft zu alignen und zusammen zu arbeiten ist nur gering ausgeprägt.
Für eine erfolgreiche Transformation müssen die Kräfte gebündelt werden. Dazu braucht es Arbeit an den Beziehungen der einflussreichen Mitarbeitenden. Wir haben dazu häufig Trios aus Mitarbeitenden gebildet, in der jedes Mitglied die Verantwortung für die Beziehung zwischen den anderen beiden übernommen hat.
Die Uneinigkeit der einflussreichen Mitarbeitenden wird in der Vergangenheit merklich in die Organisation ausgestrahlt und dort Wurzeln geschlagen haben. Daher muss auch die zunehmende Übereinstimmung für die Organisation erkennbar werden. Als Bühne für die gemeinsame Führung eignen sich Offsite-Meetings mit der ganzen Organisation oder relevanten Teilen davon.
Leadership aligned, aber nur schwach vorhanden
Rechts unten im Diagramm: Es gibt gut ausgeprägte Fähigkeiten zu Alignment, aber es gibt keine starke Führungskultur.
Man könnte die Leadership-Fähigkeiten der einzelnen Personen stärken, aber das dauert relativ lange – oft zu lang für die anstehende Transformation. Es geht schneller, wenn einflussreichen Mitarbeitenden näher zusammenrücken, so dass sie gemeinsam stärker in die Organisation strahlen können. Die Führung Einzelner wird durch die Führung durch ein Team ersetzt, das gemeinsam Verantwortung für die Veränderung übernimmt.
Über den Autoren
„Wir müssen immer wieder das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen.“ H. Hesse
E-Mail: stefan.roock@it-agile.de
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/StefanRoock/
Mein Name ist Stefan Roock und ich will eine bessere Arbeitswelt schaffen; eine in der Kunden von den Produkten und Services begeistert sind, Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen lieben, Unternehmen erfolgreich sind und sich verantwortlich in der Gesellschaft verhalten. Ich helfe Menschen und Unternehmen dabei, ihre Potenziale für dieses Ideal zu entfesseln.
Ich verbreite und entwickle seit 1999 neue Arbeits- und Organisationsansätze in Deutschland. Das habe ich zunächst als Entwickler in agilen Teams, später als Scrum Master/Agile Coach und Product Owner getan. Ich habe seitdem mein Verständnis dessen, was für begeisternde Produkte und Arbeitsbedingungen notwendig ist, kontinuierlich weiterentwickelt. Besondere Produkte entstehen nicht dadurch, dass Teams „agil“ Anforderungen umsetzen. Stattdessen müssen Teams gemeinsam im direkten Kundenkontakt Produkte und Services gestalten.
Auf diesem Weg habe ich unter anderem die it-agile GmbH mitgegründet.