Warum beschäftigte Teams und zufriedene Kunden zwei verschiedene Dinge sind.
Ein Kunde von mir baut Software für einen Webshop. Wir arbeiten gerade gemeinsam daran, ihren Wertstrom zu optimieren. Gutes Team, klare Prozesse, hohe Auslastung. Die Arbeit ist unterteilt in Initiativen, das, was der Kunde bestellt, und Phasen, die To-dos der einzelnen Teams, die zur Fertigstellung einer Initiative beitragen.
Alle arbeiten. Alle sind beschäftigt. Die Boards sind voll.
Und trotzdem dauert es Monate, bis eine Initiative den Kunden erreicht.
Als ich mir das System genauer anschaue, ist der Grund schnell klar: Der Fokus liegt auf den Phasen. Nicht auf den Initiativen.
Ich sehe dieses Muster seit Jahren. In kleinen Unternehmen und großen. In Produktteams und IT-Abteilungen. Es war gestern so. Es ist heute so. Und es wird morgen so sein, solange niemand die richtigen Fragen stellt.
Phasen kosten Geld. Initiativen bringen es.
Eine Phase ist ein To-do für ein Team. Ein Arbeitspaket, das abgearbeitet wird. Notwendig, aber kein Wert an sich.
Eine Initiative ist das, wofür der Kunde bezahlt. Ein neues Feature, eine Verbesserung, eine Lösung für ein konkretes Problem. Eine Initiative kann viele Phasen haben, verteilt auf verschiedene Teams. Erst wenn alle Phasen abgeschlossen sind, ist die Initiative fertig.
Der Unterschied klingt akademisch. Er ist es nicht.
Wenn eine Phase abgeschlossen ist, hat der Kunde nichts. Wenn eine Initiative abgeschlossen ist, hat der Kunde etwas. Das ist der Moment, in dem Geld fließt. In dem Vertrauen entsteht. In dem der Auftrag sich gelohnt hat.
Solange der Fokus auf Phasen liegt, optimierst du deine Kosten. Nicht deinen Ertrag.
Das Puzzle-Problem
Stell dir vor, du hast acht Puzzles auf dem Tisch. Dein Team schafft zwei pro Woche. Was passiert, wenn du jede Woche acht neue Puzzles aufmachst?
Nach vier Wochen hast du 32 unfertige Puzzles. Jedes Team ist beschäftigt. Niemand ist fertig. Kein Kunde hat ein fertiges Puzzle bekommen.
Genau das passiert in vielen Organisationen. Jedes Team arbeitet seine Phasen ab. Fleißig, zuverlässig, gut. Aber eine Initiative braucht Phasen von mehreren Teams. Und während Team A seine Phase für Initiative X erledigt hat und längst an Initiative Y arbeitet, wartet Initiative X noch auf die Phase von Team B. Und dann auf Team C.
Das fertige Puzzle entsteht erst, wenn alle Teile zusammenpassen. Aber niemand schaut, ob das gerade passiert.
Der Fokus liegt auf dem Starten. Nicht auf dem Fertigwerden.
Immer beschäftigt und selten fertig
Teams werden nach Auslastung gesteuert. Eine unausgelastete Entwicklerin kostet Geld, bringt aber nichts voran. Also bekommt sie die nächste Phase, für eine andere Initiative, auch wenn die ursprüngliche Initiative noch auf Phasen anderer Teams wartet. Das Gehalt läuft so oder so. Also soll wenigstens etwas dabei rauskommen.
Das fühlt sich produktiv an. Es ist es nicht.
Lokale Optimierung auf Teamebene erzeugt globale Ineffizienz auf Wertstromebene. Jedes Team tut das Richtige für sich. Aber niemand schaut, ob das Richtige fertig wird. Ob der Kunde bekommt, was er bestellt hat. Ob die Initiative, die vor drei Monaten gestartet wurde, jemals das Ziel erreicht.
Das Ergebnis ist ein System, das immer beschäftigt und selten fertig ist.
100% einer Sache ist wertvoller als fünf Sachen zu 80%
Das klingt trivial. In der Praxis wird es täglich ignoriert.
Fünf Initiativen zu 80% fertig bedeuten: fünf Mal Aufwand, null Mal Ertrag. Eine Initiative zu 100% fertig bedeutet: ein Mal Aufwand, ein Mal Ertrag. Und ein zufriedener Kunde, der vielleicht die nächste Initiative bestellt.
Das bedeutet nicht, immer nur an einer Initiative zu arbeiten. Es bedeutet, den Fokus darauf zu legen, Initiativen fertig zu bekommen, bevor neue gestartet werden. Weniger gleichzeitig, mehr zu Ende.
Der Wert entsteht nicht beim Starten. Er entsteht beim Fertigwerden.
Der Blick, der fehlt
Die meisten Organisationen können diese Fragen nicht beantworten: Was hat der Kunde bestellt? Wo befindet es sich gerade? Was ist der nächste Schritt in Richtung Auslieferung?
Nicht weil es zu kompliziert wäre. Sondern weil der Fokus woanders liegt. Auf Teamauslastung. Auf abgeschlossenen Phasen. Auf dem, was einzelne Teams gerade tun. Nicht auf dem, was der Kunde wann bekommt.
Was fehlt, ist das aktive Management des gesamten Weges einer Initiative, von der Bestellung bis zur Auslieferung. Nicht als einmalige Analyse, sondern als kontinuierliche Verantwortung. Wo steht welche Initiative gerade? Was blockiert sie? Was muss passieren, damit sie weiterkommt?
Diesen Fokus zu verankern ist eine Entscheidung der Organisation. Das kann durch eine dedizierte Rolle passieren, durch ein gemeinsames Board, durch ein regelmäßiges Gespräch zwischen den Teams. Das Mittel ist weniger wichtig als die Entscheidung dahinter: Wir messen unseren Erfolg nicht daran, wie beschäftigt wir sind, sondern daran, was beim Kunden ankommt.
Dein Team ist beschäftigt. Deine Boards sind voll. Deine Phasen werden abgearbeitet.
Aber wie viele Initiativen hast du diese Woche fertig geliefert?
Wolfgang Wiedenroth ist Trainer und Berater bei it-agile, spezialisiert auf Kanban und teamübergreifende Flussoptimierung. Alle Informationen zum Flow Manager Training: it-agile.de/schulungen/kanban/flow-manager