Man kann rund um OKR einen wahnsinnig bürokratischen Prozess definieren und damit effektiv die Chance minimieren, dass daraus irgendein Vorteil für das Unternehmen entsteht. Dabei kann und sollte OKR ganz einfach sein.
Ich arbeite gerne mit diesem gedanklichen Modell:
Zuerst werden strategische Ziele definiert (die heißen dann häufig MOALs – Mid Term Goals – und dauert ein Jahr).
OKR-Sets durch Teams definiert
Die Teams finden jetzt selbst heraus, wie sie gut zu den strategischen Zielen beitragen können und definieren passende OKR-Sets. Objectives, die relevanten Wirkungen für Kunden und das eigene Unternehmen definieren, sind deutlich nützlicher als solche, die nur ein Arbeitsergebnis beschreiben (Outcome vs. Output). Daher werden meist mehrere Teams und ggfs. weitere Akteure gemeinsam daran arbeiten müssen, das Objective zu erreichen.
Kooperation zwischen Teams ist deutlich anspruchsvoller als innerhalb eines Teams. Trotzdem würde ich nicht versuchen, die Kooperation zu eliminieren, indem von oben jedes Team seinen zu liefernden Anteil vorgegeben bekommt. Dann sind wir letztlich wieder in der grobgranularen Command&Control-Welt unterwegs und behindern die Teams bei der Entfaltung ihres Potenzials. Kooperation zwischen Teams muss erlernt werden. Das braucht etwas Zeit ist aber auch kein Hexenwerk.
OKR in Führungsteams
Wenn die Teams selbst ihre OKR-Sets zu strategischen Zielen definieren, braucht es dafür keine hierarchische Zerlegung von Zielen entlang der Aufbauorganisation.
Führungskräfte passen sich trotzdem sehr gut ins OKR-Bild ein, wenn sie als Führungsteam arbeiten. Das Führungsteam leitet für sich OKR-Sets ab. Die Objectives des Führungsteams sollen sich nicht dadurch erreichen lassen, dass die Führungskräfte Arbeit an ihre Abteilungen oder Teams delegieren. Stattdessen thematisieren die OKR-Sets von Führungsteams das Arbeiten am System. Ihr Ziel ist nicht, business-relevante Ergebnisse zu erzielen (das machen die Teams). Ihr Ziel ist es, das System, in dem die Teams arbeiten, leistungsfähiger zu gestalten. Um solche OKR-Sets definieren zu können, brauchen die Führungskräfte ein möglichst direktes Erleben der Hindernisse, die die die Teams davon abhalten, die maximale Leistung zu erbringen.
Tiefer einsteigen
Mein 10-minütiges Video vom kleinen Product Owner, der wissen wollte, wer ihm auf den Kopf gemacht hat, thematisiert eine Reihe üblicher OKR-Probleme.
Unsere Workshops und Schulungen zu OKR liefern vertiefte Eindrücke und befähigen, OKR gut zu begleiten: https://www.it-agile.de/okr-workshop/
Über den Autoren
„Wir müssen immer wieder das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen.“ H. Hesse
E-Mail: stefan.roock@it-agile.de
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/StefanRoock/
Mein Name ist Stefan Roock und ich will eine bessere Arbeitswelt schaffen; eine in der Kunden von den Produkten und Services begeistert sind, Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen lieben, Unternehmen erfolgreich sind und sich verantwortlich in der Gesellschaft verhalten. Ich helfe Menschen und Unternehmen dabei, ihre Potenziale für dieses Ideal zu entfesseln.
Ich verbreite und entwickle seit 1999 neue Arbeits- und Organisationsansätze in Deutschland. Das habe ich zunächst als Entwickler in agilen Teams, später als Scrum Master/Agile Coach und Product Owner getan. Ich habe seitdem mein Verständnis dessen, was für begeisternde Produkte und Arbeitsbedingungen notwendig ist, kontinuierlich weiterentwickelt. Besondere Produkte entstehen nicht dadurch, dass Teams „agil“ Anforderungen umsetzen. Stattdessen müssen Teams gemeinsam im direkten Kundenkontakt Produkte und Services gestalten.
Auf diesem Weg habe ich unter anderem die it-agile GmbH mitgegründet.