Ein Teambericht über Erfahrungen mit dem Cumulative Flow Diagram (CFD) und Flow-Metriken
Als wir angefangen haben, mit dem Cumulative Flow Diagram (CFD) zu arbeiten, war es für uns zunächst nicht mehr als eine farbige Grafik. Hübsch anzusehen, aber schwer zu deuten. Mit der Zeit stellten wir fest, dass die farbigen Bänder eine erstaunliche Geschichte über unseren Workflow erzählen – und dass wir lernen mussten, diese Sprache zu verstehen.
Einer der ersten Aha-Momente kam, als wir die Steigungen der Bänder genauer betrachteten. Anfangs sahen wir nur Linien, die mal flacher, mal steiler verliefen. Doch dann erkannten wir: wenn die „Done“-Linie steiler nach oben ging, bedeutete das, dass wir mehr Aufgaben abgeschlossen hatten – wir waren produktiver. Wenn dagegen das „In Progress“-Band immer breiter wurde, war das ein klares Signal für Überlastung. Das CFD wurde für uns zu einer Art Frühwarnsystem, das uns zeigte, wenn Arbeit anfing, sich im Fluss zu stauen.
Mit diesem Blick konnten wir auch Cycle Time und Throughput direkt im Diagramm nachvollziehen. Anstatt mühsam Durchschnittswerte zusammenzutragen, lasen wir ab, wie lange Arbeit durch unseren Prozess lief und wie viel wir tatsächlich in einer Woche geschafft hatten. Besonders spannend war, dass wir sofort sahen, wenn kleine Prozessänderungen Wirkung zeigten: ein neues WIP-Limit oder eine klarere „Definition of Done“ spiegelten sich unmittelbar in den Linien wider.
Ein zentraler Punkt für uns war das Thema Work in Progress (WIP). Das CFD machte sichtbar, wann wir uns übernahmen. In Zeiten, in denen die Bänder sehr breit wurden, wurde uns klar: wir hatten zu viele Aufgaben gleichzeitig gestartet. Das führte regelmäßig zu Verzögerungen und Unruhe. Erst als wir anfingen, konsequent weniger parallel zu arbeiten, wurden die Bänder schmaler – und der Fluss deutlich ruhiger. Diese Transparenz half uns, Diskussionen zu versachlichen: es ging nicht mehr um subjektive Eindrücke, sondern um klar erkennbare Muster.
Besonders lehrreich war für uns auch die Erkenntnis, wie wichtig das Gleichgewicht zwischen Ankunftsrate und Abflugrate ist. Wenn wir schneller fertigstellten, als neue Aufgaben hereinkamen, schrumpfte der Abstand der Linien – wir hatten Luft zum Atmen. Doch sobald neue Arbeit schneller ankam, als wir sie erledigen konnten, wuchs der Abstand spürbar. Dieses Bild half uns in Gesprächen mit Stakeholdern enorm: wir konnten schwarz auf weiß zeigen, warum wir nicht unbegrenzt neue Arbeit annehmen konnten.
Und schließlich waren es die kleinen Muster und Auffälligkeiten, die uns das CFD immer wieder vor Augen führte. Wir erkannten flache Linien, wenn Aufgaben in einem Status steckenblieben. Wir sahen „Treppenstufen“, wenn wir Arbeit nur in Schüben fertigstellten. Und wir entdeckten sogar fehlende Bänder, wenn ein Status unklar definiert war. Diese Beobachtungen brachten uns in Retrospektiven tiefe Erkenntnisse – statt über diffuse Eindrücke zu reden, hatten wir konkrete Anhaltspunkte, wo wir ansetzen mussten.
Heute ist das CFD für uns weit mehr als eine bunte Grafik. Es ist zum Spiegel unseres Workflows geworden. Es zeigt uns, wie stabil unser Prozess läuft, wo wir ins Straucheln geraten und welche Veränderungen tatsächlich Wirkung zeigen. Schritt für Schritt hat es uns geholfen, unseren Fluss vorhersehbarer und nachhaltiger zu gestalten.
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