Kundenzufriedenheit und der Net Promoter Score (NPS)

Was ist der Net Promoter Score?

Der Net Promoter Score (NPS) wurde entwickelt, um zukünftiges Business-Wachstum vorherzusagen. Dazu stellt man Kunden eine einfache Frage:

Wie wahrscheinlich ist es, dass du das Produkt/den Service an Freunde oder Kollegen weiterempfiehlst?

Die Antwort wird auf einer Skala von 0 (äußerst unwahrscheinlich) bis 10 (äußerst wahrscheinlich) angegeben. Die Antworten werden in Detraktoren, Neutrale und Promoter eingeteilt. Detraktoren raten anderen von der Verwendung des Produktes / Services ab. Promotoren empfehlen die Benutzung. Die Scores 0 bis 6 sind Detraktoren, 7 und 8 sind Neutrale, 9 und 10 sind Promotoren. Aus dem Verhältnis der drei Antwortgruppen wird der Net Promoter Score (NPS) berechnet:

NPS = Promotoren (in % aller Befragten) − Detraktoren (in % aller Befragten)

Der NPS liegt also zwischen -100% und 100%.

Zusätzlich zum Score sollte mind. eine offene Fragen gestellt werden, um Ursachen für Unzufriedenheiten und Ideen für Verbesserungen ableiten zu können, z.B. „Was müsste sich für eine bessere Bewertung ändern?“

Kritik am NPS

Der Autor des NPS (Reichelt) hat durch Studien nachgewiesen, dass NPS und Unternehmenswachstum korrelieren. In anderen Studien konnten diese Beziehung allerdings nicht bestätigt werden. (siehe https://de.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter_Score)

Darüber hinaus verwenden viele Unternehmen den NPS letztlich, um Kundenzufriedenheit zu messen. Die gestellte Frage fragt aber streng genommen die Kundenzufriedenheit gar nicht ab.

Außerdem gibt es immer wieder Fälle, in denen der NPS missbräuchlich verwendet wird und dann sogar Schaden verursacht.

Missbräuchliche Verwendung

Es gibt jede Menge Beispiele dafür, in denen die Art der Verwendung den NPS ad absurdum führte. Das ist vor allem dann der Fall, wenn bestimmte NP-Scores als Zielvorgaben definiert werden und versucht wird, diese über Druck zu erreichen.

Beispiel: eCommerce

Bei einem meiner Kunden (eCommerce mit Abo-Bezahlmodell) wurde als Zielvorgabe definiert, den NP-Score um X-Prozentpunkte zu erhöhen. Das wurde dadurch erreicht, dass die NPS-Abfrage von der Support-Webseite auf die Webseite nach Abo-Abschluss verlegt wurde. Klar: Wenn die Kunden die Support-Seite besuchen, haben sie gerade ein Problem mit dem Produkt und sind wahrscheinlich eher negativ gestimmt. Wenn sie gerade das Abo abgeschlossen haben, sind sich eher positiv gestimmt.

Hier sieht man, dass der NPS sensitiv gegenüber dem Kontext ist. Der Kontext, in dem die Frage gestellt wird, beeinflusst das Ergebnis erheblich. Hier ist die Substitutions-Heuristik (siehe Kahnemanns „Schnelles Denken, Langsames Denken“) am Werk: Unser Gehirn ersetzt schwierige Fragen durch einfachere. Statt sich umständlich zu überlegen, ob man das Produkt weiterempfehlen würde, beantwortet unser Gehirn die Fragen „wie fühle ich mich gerade?“.

Beispiel: Autohaus

Nach Besuch meines Autohauses bekomme ich von der Zentrale einen Online-Fragebogen, wie zufrieden ich mit dem Besuch war. Dort wird auch der NPS abgefragt. Offensichtlich wird aber Druck auf die Autohäuser ausgeübt, einen bestimmten NP-Score zu erreichen. Denn:

Auf dem Tresen des Autohauses liegt ein Zettel, der den NPS thematisiert und bittet, eine 9 oder 10 anzugeben.

Das hat die Zentrale inzwischen aber offensichtlich mitgekriegt. Daher wird im Online-Fragebogen nach der NPS-Frage gefragt, ob ich vom Autohaus gebeten wurde, einen hohen Wert anzugeben.

Es gilt also beim NPS wie bei jeder anderen Metrik: Wenn Metriken verwendet werden, um Menschen zu bewerten und sie das rauskriegen, werden sie die Werte manipulieren und dann wird die Metrik nutzlos. (Goodhart’s Law)

Unsere Erfahrungen

Trotz all der berechtigen Kritik nutzen wir den NPS seit vielen Jahren – z.B. nach Schulungen. Charmant ist seine Einfachheit. Wir benutzen ihn nicht, um Wachstum vorherzusagen, sondern um die Kundenzufriedenheit zu ermitteln. Das haben wir dabei gelernt:

• Der Score ist gnadenlos. Ab einer zweistelligen Teilnehmendenzahl in Schulungen ist ein Score von 100% fast ausgeschlossen. Es gibt immer den ein oder anderen Neutralen oder Detraktor. Dafür landet man relativ schnell im Bereich 30-40%.
• Wie bereits beschrieben, ist der Score sensitiv gegenüber dem Kontext. Der Score unterscheidet sich merklich je nach Energielevel der Teilnehmenden. Wenn direkt vor der Abfrage eine hochenergetische Übung stattgefunden hat, ist der Score deutlich besser als wenn man gerade eine Fragen&Antwort-Session durchgeführt hat, die nicht für alle interessant war.
• Die offene Frage nach der Abfrage des Scores (z.B. „Was hätte für eine bessere Bewertung anders sein müssen?“) liefert selten nützliche Informationen. Insbesondere Detraktoren tendieren dazu, die Frage nicht zu beantworten.
• Durch die große Anzahl von Kursen konnten wir für uns identifizieren, wann ein Kurs sehr gut war (NPS > 80%) und wann deutlich verbesserungsfähig. Außerdem konnten wir so mehrfach frühzeitig erkennen, wenn sich bei einem Kurs die Qualität verschlechterte (sinkende Scores). Dadurch konnten wir frühzeitig über die Ursachen reflektieren: Hat der Trainer den Kurs zu oft in zu kurzer Zeit gegeben und dadurch die Energie verloren? Erwarten die Teilnehmenden inzwischen etwas anderes vom Kurs als früher? Gab es Änderungen am Kurs, die den Kurs aus Kundensicht verschlechtert haben?
• Es machte bei uns keinen Unterschied, ob die Teilnehmenden das NPS-System kannten oder nicht (wir haben eine ganze Weile unterschiedliche Feedback-Bögen ausgeteilt – einmal mit und einmal ohne Erläuterung des NPS-Systems).
• Unsere Beobachtungen deuten darauf hin, dass hohe NP-Scores bei uns zu Wachstum führen. Bei den sehr guten Kursen war beobachtbar, dass die meisten Teilnehmenden auf Empfehlung früherer Teilnehmenden im Kurs waren. Das ging aber nicht schnell, sondern war als Effekt erst nach vielen Jahren sichtbar. Wir haben das aber nie systematisch ausgewertet.

Alternative: Fitness Box Score

Als Alternative bietet sich der Fitness Box Score an (dazu folgt noch ein eigener Blogpost). Der nach unserer Erfahrung dem NPS in einigen Punkten leicht überlegen, dafür aber auch etwas komplexer auszuwerten.

Über den Autoren

„Wir müssen immer wieder das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen.“ H. Hesse

E-Mail: stefan.roock@it-agile.de

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/StefanRoock/

Mein Name ist Stefan Roock und ich will eine bessere Arbeitswelt schaffen; eine in der Kunden von den Produkten und Services begeistert sind, Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen lieben, Unternehmen erfolgreich sind und sich verantwortlich in der Gesellschaft verhalten. Ich helfe Menschen und Unternehmen dabei, ihre Potenziale für dieses Ideal zu entfesseln.

Ich verbreite und entwickle seit 1999 neue Arbeits- und Organisationsansätze in Deutschland. Das habe ich zunächst als Entwickler in agilen Teams, später als Scrum Master/Agile Coach und Product Owner getan. Ich habe seitdem mein Verständnis dessen, was für begeisternde Produkte und Arbeitsbedingungen notwendig ist, kontinuierlich weiterentwickelt. Besondere Produkte entstehen nicht dadurch, dass Teams „agil“ Anforderungen umsetzen. Stattdessen müssen Teams gemeinsam im direkten Kundenkontakt Produkte und Services gestalten.

Auf diesem Weg habe ich unter anderem die it-agile GmbH mitgegründet.