Die IOHAI-Leadership-Prinzipien nach John Boyd sollen helfen, einen militärischen Konflikt zu gewinnen. Sie sind aber auch im Wettbewerb zwischen Unternehmen nützlich. Schließlich definieren sie, wie wir uns in dynamischen Kontexten schnell in neuen Situationen zurechtfinden und diese zum eigenen Vorteil nutzen können. Die Betonung liegt dabei auf schnell. Wer im militärischen Konflikt oder Wettbewerb zwischen Unternehmen schneller agiert, hat einen deutlichen Vorteil.
Die IOHAI-Prinzipien sind im Einzelnen:
- Insight: Die Fähigkeit, die innere Natur oder das Zusammenspiel von Dingen zu erkennen und vorherige Denkmuster zu verlernen.
- Orientation: Der interaktive Prozess aus Analyse und Synthese der sich entfaltenden Umständen.
- Harmony: Die Kraft, Zusammenhänge zwischen scheinbar unzusammenhängenden Ereignissen oder Dingen zu erkennen oder herzustellen.
- Agility: Die Fähigkeit, schnell von einer Orientierung zu einer anderen zu wechseln.
- Initiative: Die Fähigkeit aktiv zu werden und Risiken einzugehen, ohne dazu gedrängt zu werden.
Die IOHAI-Leadership-Prinzipien sind sicher nicht die ganze Wahrheit. Sie lassen Themen eine Reihe wichtiger Themen aus: Selbstführung, anderen Richtung zu geben, Vertrauen zu schaffen etc.
Sie beschäftigen sich mit der Reaktion auf dynamische Änderungen des Kontextes und diese Dimension wird in vielen anderen Leadership-Ansätzen vernachlässigt. Eine Beschäftigung mit IOHAI kann also eine gute Ergänzung zu anderen Leadership-Ansätzen sein.
Insight
Insight: Die Fähigkeit, die innere Natur oder das Zusammenspiel von Dingen zu erkennen und vorherige Denkmuster zu verlernen.
In „The Second Machine Age“ beschreibt Brynjolfsson den Übergang von Dampfmaschinen zu Elektromotoren in der industriellen Produktion. Im damaligen Fabrik-Design waren die Fabriken in allen drei Dimensionen rund um die eine große Dampfmaschine angeordnet. Um die von der Dampfmaschine erzeugten Kräfte mechanisch in die Produktion zu bringen, durften die Abstände nicht zu groß werden. Elektromotoren boten gegenüber den Dampfmaschinen eine Reihe von Vorteilen: Sie mussten nicht ständig mit Kohle beliefert werden, waren wartungsärmer etc. Zunächst wurden schlicht die zentralen Dampfmaschinen durch Elektromotoren ersetzt. Es dauerte eine ganze Generation von Fabrikbauern, bis die Möglichkeiten der neuen Technologie erkannt und umgesetzt wurden: Man kann viele kleine Elektromotoren dezentral in der Produktion betreiben und dadurch viel effizientere Produktionsabläufe gestalten.
Jeder erfolgreiche Mensch, jedes erfolgreiche Team und jedes erfolgreiche Unternehmen hat in der Vergangenheit Erfolgsrezepte erlernt. Waren diese wiederholt erfolgreich werden sie erst in Routinen und dann in Glaubenssätzen konserviert – bei Gruppen von Menschen gehen sie in die Kultur über.
Das ist zum einen total gut; schließlich will man das Erlernte der Vergangenheit gerne in der Zukunft nutzen. Zum anderen birgt es aber auch Gefahren, weil die Zukunft nicht einfach nur eine Fortschreibung der Vergangenheit ist. Es kann passieren, dass einige Erfolgsrezepte der Vergangenheit heute nicht mehr zum Erfolg führen.
Dass man Fabriken rund um eine große, zentrale Kraftquelle baut, war die Best-Practice und wurde lange nicht hinterfragt. Das Verlernen dieser Best-Practice dauerte eine ganze Generation.
Wir müssen Einsicht darin gewinnen, wie die Dinge heute stehen und dann bei Bedarf alte Glaubenssätze verlernen.
Durch die Pandemie haben viele Unternehmen erlebt, dass Dinge funktioniert haben, die vorher für unmöglich gehalten wurden (z.B. Arbeiten aus dem Home-Office). Gezwungenermaßen haben einige Unternehmen alte Glaubenssätze verlernt.
Das Insight-Prinzip fordert uns allerdings dazu auf, die Initiative zu übernehmen und aktiv nach Anzeichen dafür zu suchen, dass die Welt nicht (mehr) so ist, wie wir sie uns vorstellen oder gerne hätten. Dann können wir diese neuen Erkenntnisse als Wettbewerbsvorteil nutzen.
Der niederländische Pflegedienst buurtzorg hat erkannt, dass die „klassische“ Pflegedienst-Organisation mit strikten Zeitvorgaben in Summe gar nicht so effizient ist, wie man vielerorts glaubte. Wenn man auf die strikten Vorgaben und die zugehörigen Kontrollen verzichtet, kann man auf sehr viel Management-Overhead verzichten und dadurch Kosten senken. Gleichzeitig hat man zufriedenere Patienten und zufriedeneres Pflegepersonal. In Summe ein gigantischer Wachstumsmotor (siehe „Reinventing Organizations“ von F. Laloux).
Herausforderungen
Glaubenssätze zu verlernen, ist naturbedingt schwierig. Mitunter haben wir lange gebraucht, um einen Glaubenssatz zu verinnerlichen und jetzt sollen wir ihn von heute auf morgen gehen lassen?
Orientation
Orientation: Der interaktive Prozess aus Analyse und Synthese der sich entfaltenden Umständen.
Analyse beschreibt die Zerlegung der Umstände in ihre Einzelteile. Synthese setzt diese Einzelteile neu zusammen. Dadurch verstehen wir die Situation, in der wir uns befinden, unsere Rolle darin und die Optionen, die wir zur Verfügung haben. Das zusammen schafft für uns Orientierung.
Matsushita war Anbieter von Haushaltsgeräten in Japan. Allerdings war der Markt gesättigt und erlaubte in Japan kein weiteres Wachstum. Matsushita legte die drei Geschäftseinheiten „Computergesteuerte Reiskocher“, „Rührgeräte“, „Heizgeräte“ (Kochplatten, Toaster etc.) in einer neuen Geschäftseinheit „Kochgeräte“ zusammen. In der neuen Geschäftseinheit wurde mit den zusammengelegten Kompetenzen Steuern, Rühren, Erhitzen der erste Heimbrotbackautomat der Welt entwickelt (siehe „The Knowledge-Creating Company“ von Nonaka und Takeuchi). Dieser Prozess war keineswegs geradlinig. In der neuen Geschäftseinheit existierte zunächst ein gehöriges Maß an Chaos, aus dem dann gemeinsame Orientierung in Richtung neuen Wachstums entstand.
Herausforderungen
- Die Situation vollständig zu verstehen, schafft Sicherheit. Leider führt dieser Wunsch in dynamischen Umgebungen zur Analyse-Paralyse: Wir kommen aus der Analyse gar nicht mehr heraus und kommen daher auch nicht ins Handeln. Zu verstehen, wann wir genug analysiert haben und dann unter Unsicherheit zu entscheiden, braucht Erfahrung, Intuition und Mut.
- Analyse- und Synthese werden stark von unseren Erfahrungen, Glaubenssätzen und der Unternehmenskultur beeinflusst. Wir neigen daher dazu, die Zerlegung in der Analyse und das Neu-Zusammensetzen in der Synthese immer auf dieselbe Art und Weise durchzuführen. Dann entsteht aber nichts wirklich Neues. Dieses „Out oft he box“-Denken ist viel leichter gefordert als umgesetzt.
- Wir brauchen echte Offenheit, um auch die unangenehmen Aspekte der Wirklichkeit wahrzunehmen und uns mit wirklich unangenehmen Fragen zu konfrontieren. Das gilt gerade dann, wenn wir auf diese Fragen die Antworten noch nicht kennen. Manchmal müssen wir das Problem eine Weile bewundern, bevor wir es lösen können.
Harmony
Harmony: Die Kraft, Zusammenhänge zwischen scheinbar unzusammenhängenden Ereignissen oder Dingen zu erkennen oder herzustellen.
Apple brachte mit dem MagSafe-Ladekabel zwei scheinbar unzusammenhängende Dinge zusammen: Das Problem heruntergerissener Laptops, weil jemand über das Kabel gestolpert ist und eine Forschungsarbeit, die beschrieb, wie sich Magnetfelder fokussieren lassen (siehe Biografie über Steve Jobs von Walter Isaacson).
Wir sehen das Harmony-Prinzip aber auch im Improvisationstheater oder bei einer Jazz-Jam-Session im Einsatz. Die Beteiligten sind in der Lage, sich selbst in die gerade entstehende Situation einzubringen. Diese Fähigkeit ist nicht nur bei bestimmten Kunstformen nützlich, sondern auch im Unternehmen. Wenn wir im Unternehmen diese Improvisationsfähigkeit haben, brauchen wir viel weniger Abstimmungsmeetings. Er reicht aus, wenn wir wahrnehmen können, was die anderen Akteure gerade tun und können uns dann harmonisch dazu verhalten.
Harmonie im Handeln erzeugt Alignment.
Herausforderungen
Wenn sich eine überraschende Situation ergibt, bewertet unser Gehirn diese blitzschnell (siehe „Schnelles Denken, Langsames Denken“ von Daniel Kahnemann). Diese Fähigkeit unseres Gehirns war wichtig für das Überleben: „Will mich das da fressen oder kann ich es fressen?“ war eine wichtige Frage für den frühzeitlichen Menschen.
Allerdings steht das schnelle Bewerten dem Harmony-Prinzip im Weg. Wenn sich die Dinge anders entwickeln, als wir uns das vorgestellt haben, bewertet unser Gehirn das als schlecht. Und in der Folge werden wir versuchen, gegen diese Entwicklung anzugehen, sie zu verhindern und rückgängig zu machen.
Das ist mit jeder Menge unangenehmen Emotionen verbunden, die wir lieber vermeiden würden. Unser Gehirn sucht nach Sicherheit und gibt uns daher Anreize für Planung, mit der wir versuchen, Überraschungen zu vermeiden.
Wenn wir das allerdings übertreiben (und das tun wir gerne), machen wir uns selbst blind für die neuen Erkenntnisse. So versuchen z. B. viele Product Owner durch genaue Planung und exakte Akzeptanzkriterien dafür zu sorgen, dass man einmal entwickelte Funktionalität nicht nochmal überarbeiten muss. Aber warum sollten wir dann überhaupt ein iteratives Entwicklungsverfahren mit Sprint Reviews einsetzen? Schließlich ist das Sprint Review genau dazu da, Überraschungen zu erzeugen (Feedback von Kunden) und wir brauchen die Fähigkeit, daraus etwas Neues zu erschaffen.
Ähnliches gilt für alle formellen und informellen Führungskräfte, egal ob sie Abteilungsleiter, Scrum Master, Projektleiter, Lead Developer oder einfach Teammitglied heißen.
Wir müssen lernen, nur soviel zu planen, wie notwendig und dann offen zu sein für das Neue, was sich ergibt. Und wenn sich dieses Neue ergibt, müssen wir Bewertungen aufschieben und Optionen für die Weiterentwicklung der Situation entwickeln. Nur so kann das alte Motto aus dem Extreme Programming wirksam werden: Do The Simplest Thing That Could Possibly Work.
Agility
Agility: Die Fähigkeit, schnell von einer Orientierung zu einer anderen zu wechseln.
Wollen Unternehmen langfristig am Markt erfolgreich sein, müssen sie sich von Zeit zu Zeit neu erfinden. IBM hat darin viel Übung. Sie starteten als Hersteller von Lochkartenmaschinen (siehe Wikipedia) und Schreibmaschinen. Sie entwickelten dann die ersten Großrechner. Später wurden Personalcomputer zu einem wichtigen Geschäftsbereich. Da der Bedarf nach Großrechnern in den 1990er Jahren abnahm, veränderte IBM sein Geschäft deutlich in Richtung Software und Beratung. 2004 verabschiedete sich IBM komplett aus dem PC-Geschäft (siehe Wikipedia). In seiner Geschichte hat IBM sich mehrfach neu erfunden und seine Identität verändert. Das bedeutete mehrfach, im Unternehmen und für die Mitarbeitenden die Orientierung zu ändern: Warum sind wir hier? Wo wollen wir hin?
Je schneller diese Neuorientierung möglich ist, desto schneller kann auf Veränderungen reagiert werden und desto eher kann man zur treibenden Kraft am Markt werden, statt immer nur den anderen hinterher zu laufen.
Für eine schnelle Reorientierung reicht es bei weitem nicht aus, dass das Top-Management schnell eine neue Strategie verkündet. Oft genug dauert es zu lange, diese Strategie umzusetzen: die Neugestaltung der Organisationsstruktur dauert zu lange; die Mitarbeitenden sind irritiert, weil sie nicht wissen, wie mit dem bisherigen Geschäft umzugehen ist; Menschen im Unternehmen haben Angst um ihre Posten, ihren Status und ihren Arbeitsplatz.
Am Besten gewöhnen sich alle daran, dass das Unternehmen im stetigen Wandel ist. Wir sollten uns verabschieden vom schmerzhaften Auftauen, Umbauen und Einfrieren der Organisationsstruktur alle paar Jahre.
Das Unternehmen 3M kennen wir alle von den Haftnotizen, die vor Corona aus der agilen Welt nicht wegzudenken waren. Wenig wissen allerdings, wofür der Firmenname steht: Minnesota Mining and Manufacturing Company. Der Firmenname verweist auf den Gründungsmythos von 3M. Zunächst wollte 3M bestimmte Industriemineralien abbauen und weiterverarbeiten. Es stellte sich aber heraus, dass die Mine dazu nicht geeignet war. Daraufhin sind 3M-Mitarbeiter zu den Industrieunternehmen gegangen und haben darum gebeten, mit den Leuten sprechen zu dürfen, die die konkrete Arbeit machen. In der Auto-Produktion stellte sich heraus, dass die Kunden mehrfarbig lackierte Karosserien wünschten, diese aber sehr schwer herzustellen waren – die Farben liefen ineinander über. Daraufhin entwickelte 3M Klebeband, das sich für diesen Zweck eignete (siehe „Group Genius“ von Keith Sawyer).
Damit hat 3M einen drastischen Orientierungswechsel von „wir bauen Mineralien ab“ hin zu „wir entwickeln innovative Produkte für die Industrie“ vollzogen.
Herausforderungen
Je größer und älter Unternehmen sind, desto schwerer tun sie sich damit, eine neue Orientierung einzuschlagen. Mitunter ist nicht klar, warum diese Orientierung notwendig ist („das bisherige Geschäft läuft doch noch gut“) oder welche Auswirkungen die neue Orientierung auf die tägliche Arbeit der Mitarbeitenden haben soll („die neue Strategie ist künstliche Intelligenz, aber was soll das für meine Arbeit in der Buchhaltung bedeuten“).
Gleichzeitig erfordert die neue Orientierung, alte Verhaltensweisen und Strategien zu verlernen. Das kann sich nach persönlichem Verlust, Rückschritt und Risiko anfühlen.
Initiative
Initiative: Die Fähigkeit aktiv zu werden und Risiken einzugehen, ohne dazu gezwungen zu sein.
Ich höre immer wieder, dass Unternehmen sich von den Mitarbeitenden unternehmerisches Denken wünschen. Gemeint ist damit häufig Kostenbewusstsein. Viel relevanter für unternehmerisches Denken ist aber das Eingehen von Risiken. Schließlich ist das genau das, was ein neu gegründetes Unternehmen tut. Diese Initiative treiben Unternehmen ihren Mitarbeitenden gründlich aus. Wer Risiken eingeht und scheitert (und das wird häufig passieren), wird sehr sichtbar. Und in vielen Fällen wird die Person dafür mehr oder weniger subtil abgestraft.
Wenn sich Unternehmen aber in einer immer dynamischeren und komplexeren Welt behaupten wollen, braucht es Initiative überall im Unternehmen.
Um mehr Initiative zu befördern, ist die Unterscheidung zwischen Fehler und Irrtum nützlich. Ein Fehler ist eine Abweichung eines (bekannten) Solls oder Standards. Wenn ich mit der Spitzen Seite eines Hammers auf einen Nagel schlage und dieser daraufhin verbiegt, habe ich einen Fehler gemacht. Ich habe den Hammer falsch benutzt. Wenn ich allerdings auf Basis von Annahmen handle und sich hinterher herausstellt, dass die Annahmen falsch waren, liegt ein Irrtum vor. 1968 hat Spencer Silver bei 3M durch Zufall den ablösbaren Klebstoff entwickelt, der die Basis für Post-It’s wurde. Er hatte das Gefühl, dass der Klebstoff nützlich sein könnte, wusste aber nicht wofür. Es brauchte 5 Jahre und unzählige Meetings, um jemanden zu finden, der ein Problem wusste, dass man mit dem Klebstoff lösen konnte. Art Fry ärgerte sich, dass die Lesezeichen in seinem Gesangbuch ständig herausfielen. Der Klebstoff könnte das Problem lösen. Silver hatte die Annahme, dass der Klebstoff nützlich sein müsste und er hat Recht behalten. Es hätte aber genauso gut sein können, seine Annahme nicht stimmte. Dann hätte ein Irrtum vorgelegen.
Die Unterscheidung zwischen Fehler und Irrtum ist wichtig, weil Ziele und Reaktionen unterschiedlich sein. Fehler lassen sich prinzipiell vermeiden und wenn sie doch stattfinden, kann man die Ursachen identifizieren und Menschen und System so verbessern, dass weniger Fehler auftreten. Irrtümer lassen sich nur vermeiden, wenn man gar keine Risiken mehr eingeht und dann kann man das Unternehmen ziemlich schnell schließen. Aber man kann aus Irrtümern lernen, z. B. über den Markt und sich so von Irrtum über Irrtum zum Erfolg vorarbeiten. Edison soll zur Entwicklung der Glühbirne gesagt haben, dass er dabei nicht 1.000 mal gescheitert sei, sondern dass die Entwicklung in 1.000 Schritten erfolgte.
In diesem Sinne wollen wir daher eigentlich gar keine Fehlerkultur, sondern eine Irrtumskultur.
Herausforderungen
Den Arbeitskontext so zu gestalten, dass Mitarbeitende Initiative übernehmen, Risiken eingehen und nicht für Irrtümer bestraft werden ist, ist anspruchsvoll. Ein wichtiges Element ist dabei das Vorleben: Chefs, die keine Irrtümer begehen, produzieren Mitarbeitende, die keine Irrtümer begehen.
Weiterhin ist relevant, welche Belohnungs- und Bestrafungssystem die Mitarbeitenden wahrnehmen. Manchmal reicht als Strafe schon ein Augenrollen des Vorgesetzten. Ein Dialog über die nicht-zutreffenden Annahmen und das sichtbare Feiern des Gelernten, ist viel hilfreicher.
Über den Autoren
„Wir müssen immer wieder das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen.“ H. Hesse
E-Mail: stefan.roock@it-agile.de
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/StefanRoock/
Mein Name ist Stefan Roock und ich will eine bessere Arbeitswelt schaffen; eine in der Kunden von den Produkten und Services begeistert sind, Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen lieben, Unternehmen erfolgreich sind und sich verantwortlich in der Gesellschaft verhalten. Ich helfe Menschen und Unternehmen dabei, ihre Potenziale für dieses Ideal zu entfesseln.
Ich verbreite und entwickle seit 1999 neue Arbeits- und Organisationsansätze in Deutschland. Das habe ich zunächst als Entwickler in agilen Teams, später als Scrum Master/Agile Coach und Product Owner getan. Ich habe seitdem mein Verständnis dessen, was für begeisternde Produkte und Arbeitsbedingungen notwendig ist, kontinuierlich weiterentwickelt. Besondere Produkte entstehen nicht dadurch, dass Teams „agil“ Anforderungen umsetzen. Stattdessen müssen Teams gemeinsam im direkten Kundenkontakt Produkte und Services gestalten.
Auf diesem Weg habe ich unter anderem die it-agile GmbH mitgegründet.