Über die Lücke zwischen Theorie und Praxis.
Viele Organisationen haben in ihre Teams investiert. Agile Methoden, Trainings, Coaches. Die Teams arbeiten in Sprints, mit Boards, sie reflektieren, sie verbessern sich. Pull statt Push. So die Theorie.
Und dann gibt es diese eine Person.
Sie taucht auf, wenn ein Thema zu lange liegt. Sie fragt nach, trägt Arbeit zum nächsten Team, sorgt dafür, dass es weitergeht. Kein Drama, kein Applaus. Sie macht es einfach. Immer wieder.
Solange sie da ist, läuft der Laden. Und genau das ist das Problem.
Der stille Schubser
Diese Person schiebt Arbeit. Täglich, im Hintergrund, meistens unbemerkt. Nicht weil sie es muss, sondern weil das System ohne sie einfach nicht funktioniert.
Ein Thema wartet auf Feedback von einem anderen Team. Niemand meldet sich. Irgendwann fragt jemand nach, weil es zu lange dauert. Sie bekommt es mit, greift ein, schiebt weiter. Es bewegt sich wieder.
Das ist der Normalzustand. Nicht die Ausnahme.
Und manchmal, wenn es wirklich brennt, wird sie zum Feuerwehrmann. Dann bekommt sie den Anruf. Dann sorgt sie dafür, dass die Deadline doch noch gehalten wird. Dieser Modus ist sichtbar. Er wird gefeiert. Aber er ist nur die Spitze von dem, was täglich passiert.
Die Arbeit fließt nicht. Sie wird geschoben.
In vielen Organisationen bewegt sich Arbeit nicht von selbst von einem Team zum nächsten. Sie liegt da. Und wartet. Bis jemand kommt, sie aufnimmt und zum nächsten Schritt trägt.
Das ist kein Vorwurf an die Teams. Die liefern. Die sind beschäftigt. Oft sogar sehr beschäftigt.
Das Problem liegt im Raum zwischen den Teams. Jedes Team optimiert seinen eigenen Bereich. Aber der Übergang, die Schnittstelle, die Übergabe, das „wer kümmert sich jetzt darum?“ gehört niemandem.
Also schiebt die eine Person. Immer wieder. Und alle sind dankbar dafür.
Pull in der Theorie, Push in der Praxis
In agilen Kreisen gilt Push als das Böse schlechthin. Arbeit wird Teams aufgedrückt, Überlastung entsteht, der Fluss bricht zusammen. Alles richtig.
Aber hier ist die unbequeme Wahrheit: Viele Organisationen, die glauben zu pullen, schubsen in Wirklichkeit die ganze Zeit. Nicht auf Teamebene, da funktioniert Pull oft gut. Sondern zwischen den Teams. Im Niemandsland der Übergaben.
Pull funktioniert auf Teamebene. Das Team zieht sich die nächste Aufgabe, wenn es Kapazität hat. Das ist gut, das ist richtig, und das sollte so bleiben. Aber auf der Koordinationsebene, dort wo Kundenwert über mehrere Teams hinweg entsteht, gibt es kein Äquivalent. Keine gemeinsame Sicht auf den Fluss. Keine klaren Übergaben. Keine Verantwortung für das, was zwischen den Teams passiert. Und weil diese Koordination fehlt, fließt Arbeit nicht. Sie wartet. Bis jemand schiebt.
Das ist die eigentliche Lücke. Nicht zwischen Agilität und Wasserfall. Sondern zwischen der Teamebene, auf der Pull funktioniert, und der Koordinationsebene, auf der es das Prinzip noch gar nicht gibt.
In einem System, das zu viel gleichzeitig in Arbeit hat, ist Schieben oft die einzige Möglichkeit, überhaupt etwas fertig zu bekommen. Nicht weil Push gut wäre, sondern weil das System so überladen ist, dass Arbeit ohne aktives Anschieben einfach liegen bleibt.
Schlechtes Systemdesign erzwingt schlechtes Verhalten
Ein System, das zu viel Arbeit gleichzeitig zulässt, erzeugt zwangsläufig Stau. Stau erzeugt Druck. Druck erzeugt den Wunsch nach jemandem, der den Stau auflöst. Also schiebt jemand. Das System lernt: Schieben funktioniert. Also wird mehr gestartet. Also entsteht mehr Stau. Also wird mehr geschoben.
Das ist kein Teufelskreis aus Böswilligkeit. Es ist ein Teufelskreis aus Design.
Unternehmen, die dieses Muster nicht erkennen, investieren Jahr für Jahr in Teamtrainings, Agilität und neue Methoden und wundern sich, warum sich in der Bilanz nichts ändert. Die Teams werden besser. Der Fluss bleibt kaputt. Weil niemand für den Fluss verantwortlich ist.
Schieben oder gestalten
Es gibt zwei Arten, mit einem stockenden System umzugehen. Man kann schieben. Oder man kann das System so gestalten, dass Arbeit von selbst fließt.
Der Schubser schiebt. Gut, zuverlässig, unverzichtbar. Aber er schiebt dieselbe Arbeit immer wieder, an denselben Stellen, aus denselben Gründen. Und irgendwann wirft er das Handtuch. Nicht weil er schwach ist, sondern weil kein Mensch dauerhaft das kompensieren kann, was ein kaputtes System produziert.
Was Organisationen stattdessen brauchen, ist jemanden, der die Frage anders stellt. Nicht: Wie kriegen wir das hier irgendwie doch noch geliefert? Sondern: Warum bleibt diese Arbeit hier liegen, und was muss sich am System ändern, damit sie es nicht mehr tut?
Verantwortung für den Fluss
Genau das ist die Perspektive eines Flow Managers. Keine disziplinarische Macht über Teams, kein Projektmanagement im klassischen Sinne. Sondern Verantwortung für den Ende-zu-Ende-Fluss, von dem Moment, in dem ein Kundenauftrag eingeht, bis zu dem Moment, in dem er geliefert wird.
Der Flow Manager schiebt nicht. Er macht sichtbar, wo Arbeit wartet und warum. Er gestaltet das System so, dass Übergaben funktionieren, Engpässe erkennbar werden und Arbeit fließt, ohne dass jemand dafür seine Energie opfern muss.
Kein Held. Keine Feuerwehr. Architektur.
Was sagt es über euer System, dass ihr jemanden braucht, der schiebt?
Wolfgang Wiedenroth ist Trainer und Berater bei it-agile, spezialisiert auf Kanban und teamübergreifende Flussoptimierung. Alle Informationen zum Flow Manager Training: it-agile.de/schulungen/kanban/flow-manager