OKR als besseres Management by Objectives
OKR (Objectives and Key Results) wurden als besseres MbO (Management by Objectives) entwickelt:
- Es sollen Ziele für jeweils 3 Monate definiert werden.
- Qualitative Ziele (Objectives) werden von den zählbaren Ergebnissen (Key Results) getrennt.
- Die Objectives können Top-Down oder Bottom-Up definiert werden.
- Die Key Results werden immer von denen definiert, die die Ziele erreichen sollen/wollen.
- Die Key Results sollen anspruchsvoll sein. Daher gilt es bereits als Erfolg, wenn diese zu 60-70% erreicht werden.
Löst OKR die MbO-Probleme?
OKR ist aus meiner Sicht auf jeden Fall ein Fortschritt, vor allem weil Ziele und Metriken explizit voneinander getrennt werden. Das Hauptproblem, dass ich bei Management by Objectives gesehen habe, adressiert OKR aber höchstens ansatzweise: Die Haltung der Beteiligten. Und genau das Haltungsthema fällt Unternehmen auch mit OKR immer wieder auf die Füße.
Die Hauptfrage lautet in allen Zielsystemen: Arbeiten die Menschen an den Zielen, weil sie es wollen, oder weil sie es müssen. Der Responsibility Process unterscheidet zwischen Handeln aus Verantwortung (wollen) und Handeln aus Verpflichtung (müssen).
Handeln aus Verpflichtung ist emotional anstrengend und man nutzt sein kreatives Potential nicht aus. Es wird nur das gemacht, was naheliegend ist und davon so wenig wie möglich. Die vielbeschworene „extra Meile“ wird nicht gegangen.
Handeln aus Verantwortung bringt Energie (statt sie zu vernichten), setzt kreatives Potenzial frei und führt zu Motivation und Engagement.
Zielsysteme setzen Verantwortung/Wollen voraus
Alle Zielsysteme (OKR, MbO, Hoshin Kanri etc.) setzen alle implizit voraus, dass aus Verantwortung gehandelt wird. Nur dann kann man davon ausgehen, dass Menschen frühzeitig in Dialog gehen, wenn Ziele unsinnig werden oder nicht (mehr) erreichbar sind. Nur dann kann man davon ausgehen, dass die Menschen kreative Lösungen finden, wenn sie auf Probleme stoßen. Nur dann kann man davon ausgehen, dass sie auf die Ziele fokussieren und nicht auf schädliche Weise Metriken optimieren.
Mechanische Aspekte wie die Trennung von Zielen und Metriken können die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass aus Verantwortung gehandelt wird. Das alleine reicht aber bei weitem nicht aus. Es braucht kontinuierlichen offenen Dialog, um gemeinsam zu ergründen, ob aus Verpflichtung oder Verantwortung gehandelt wird und was notwendig wäre, damit echte Verantwortung übernommen wird.
Dazu gehört für Führungskräfte insbesondere die Erkenntnis, dass mangelnde Verantwortung bei den eigenen Mitarbeitenden die Folge der eigenen Führungsarbeit ist. Mache ich zuviel Druck? Verfalle ich ins Mikromanagement, wenn es stressig wird? Benutze ich Key Results als Kontrollinstrument? Gebe ich faktisch bereits die Key Results vor?
Red Flags
Es gibt ein paar typische Signale, die darauf hindeuten, dass Verpflichtung statt Verantwortung vorherrscht:
- Mitarbeitende wollen genau wissen, ob sie 60% oder 70% der Key Results erreichen sollen. Sonst wüßten sie ja nicht, wann es gut genug ist.
- Die Vorgesetzten stretchen die Key Results der Teams, weil die zu defensiv agieren. Es sollen ja herausfordernde Ziele sein.
- Es ist früh erkennbar, dass ein Ziel (doch) nicht erreicht werden kann und die Mitarbeitenden suchen nicht aktiv den Dialog.
- Objectives sind nicht qualitativ, sondern Metriken.
Tiefer einsteigen
- Unsere Leadership-Angebote können dabei helfen, die eigene Führung (auch außerhalb von Zielsystemen) zu verbessern.
- Mehr Informationen zu OKR.
- Mehr Details zum Responsibility Process.
- Spezialisierte Angebote zum Responsibility Process gibt es bei unserem Partnerunternehmen selbstfuehren.de
Über den Autoren
„Wir müssen immer wieder das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen.“ H. Hesse
E-Mail: stefan.roock@it-agile.de
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/StefanRoock/
Mein Name ist Stefan Roock und ich will eine bessere Arbeitswelt schaffen; eine in der Kunden von den Produkten und Services begeistert sind, Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen lieben, Unternehmen erfolgreich sind und sich verantwortlich in der Gesellschaft verhalten. Ich helfe Menschen und Unternehmen dabei, ihre Potenziale für dieses Ideal zu entfesseln.
Ich verbreite und entwickle seit 1999 neue Arbeits- und Organisationsansätze in Deutschland. Das habe ich zunächst als Entwickler in agilen Teams, später als Scrum Master/Agile Coach und Product Owner getan. Ich habe seitdem mein Verständnis dessen, was für begeisternde Produkte und Arbeitsbedingungen notwendig ist, kontinuierlich weiterentwickelt. Besondere Produkte entstehen nicht dadurch, dass Teams „agil“ Anforderungen umsetzen. Stattdessen müssen Teams gemeinsam im direkten Kundenkontakt Produkte und Services gestalten.
Auf diesem Weg habe ich unter anderem die it-agile GmbH mitgegründet.