Wenn ein Unternehmen als Startup gegründet wird, besteht es oft aus einem kleinen Team. Der Gründer ist der Chef, auch wenn es sich nicht immer so anfühlt. Der Gründer sorgt für die Strategie in Abstimmung mit dem Team und arbeitet operativ im Team mit.
Wenn das Unternehmen erfolgreich ist und wächst, entscheiden sich viele Unternehmen für eine Hierarchie. Dann entstehen mehrere Teams mit Teamleitern und und der Gründer steht den Teamleitern vor. Jetzt arbeitet der Gründer nicht mehr operativ mit. Er kümmert sich in Abstimmung mit den Teamleitern um die Strategie. Die Teamleiter arbeiten operativ in den Teams mit oder helfen den Teams zumindest bei der operativen Arbeit. Sie bilden die Brücke zwischen Strategie und operativer Arbeit.
Wenn das Unternehmen weiter wächst, entsteht natürlich eine weitere Hierarchiebene. Zwischen CEO und Teamleitern entstehen Abteilungsleiter. CEO kümmert sich in Abstimmung mit den Abteilungsleitern um die Strategie. Teamleiter kümmern sich in Abstimmung mit den Team um die operative Arbeit. Die Brücke zwischen Strategie und operativer Arbeit muss durch engen Dialog zwischen Abteilungs- und Teamleitern hergestellt werden.
Diesen Dialog gut hinzukriegen, ist bereits eine große Herausforderung. Richtig schwierig wird es allerdings, wenn jetzt noch eine weitere Hierarchieebene eingeführt wird: Bereichsleiter oberhalb der Abteilungsleiter. Jetzt kümmert sich der CEO in Abstimmung mit den Bereichsleitern um die Strategie. Die Teamleiter kümmern sich in Abstimmung mit den Teams um die operative Arbeit.
Und die Abteilungsleiter? Die hängen oft in der Luft. Sie haben weder mit Leuten zu tun, die direkt operative Arbeit machen (die Teams) und auch nicht mit dem CEO, der die Strategie bestimmt. Sie befinden sich in der undankbarsten Position im Unternehmen und finden sich oft genug in einer Situation wieder, in der sie im Wesentlichen mit Excel-Tabellen arbeiten. Sie tragen dazu bei, dass Strategie und operative Arbeit nicht mehr gut verbunden sind. Und sie können als Menschen wenig dafür. Es ist die Folge des Organisationsdesigns.
Auswege
Ein Ausweg besteht natürlich in einer anderen Organisationsstruktur. Vielleicht kann man das Unternehmen in mehrere eigene Unternehmen mit eigenen Strategien zerlegen oder in eine Netzwerkorganisation transformieren.
Die Situation lässt sich aber auch in der Organisationsstruktur verbessern, indem die Abteilungsleiter ihre Aufgabe neu interpretieren: Dialogräume schaffen, in denen Strategie und operative wieder zueinander finden können.
Referenzen
Ich möchte immer möglichst klar machen, auf wessen Schultern ich stehe. Die Idee für diesen Blogpost habe ich aus einem englischsprachigen Blogpost, den ich leider nicht wiederfinde. Falls ihn jemand findet/kennt, gebt mir gerne eine Info: sr@it-agile.de
Über den Autoren
„Wir müssen immer wieder das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen.“ H. Hesse
E-Mail: stefan.roock@it-agile.de
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Mein Name ist Stefan Roock und ich will eine bessere Arbeitswelt schaffen; eine in der Kunden von den Produkten und Services begeistert sind, Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen lieben, Unternehmen erfolgreich sind und sich verantwortlich in der Gesellschaft verhalten. Ich helfe Menschen und Unternehmen dabei, ihre Potenziale für dieses Ideal zu entfesseln.
Ich verbreite und entwickle seit 1999 neue Arbeits- und Organisationsansätze in Deutschland. Das habe ich zunächst als Entwickler in agilen Teams, später als Scrum Master/Agile Coach und Product Owner getan. Ich habe seitdem mein Verständnis dessen, was für begeisternde Produkte und Arbeitsbedingungen notwendig ist, kontinuierlich weiterentwickelt. Besondere Produkte entstehen nicht dadurch, dass Teams „agil“ Anforderungen umsetzen. Stattdessen müssen Teams gemeinsam im direkten Kundenkontakt Produkte und Services gestalten.
Auf diesem Weg habe ich unter anderem die it-agile GmbH mitgegründet.