Im letzten Artikel ging es um ein Versprechen, das gerade überall zu hören ist: KI macht Deine Entwickler schneller. Und trotzdem warten Kunden weiterhin auf ihre Features, ihre Fixes, ihre Anfragen. Diese Lücke lässt sich nicht mit noch mehr Geschwindigkeit im Code schließen. Sie liegt woanders.
Sie liegt in einem Posten, den kaum eine Organisation explizit ausweist, der aber trotzdem den größten Teil des Budgets frisst: Koordination.
Die Frage, die kaum gestellt wird
Wenn Du Dir das Budget einer typischen Abteilung anschaust, findest Du Personalkosten, Lizenzen, vielleicht ein paar Tools. Was Du nicht findest, ist eine Zeile mit der Aufschrift „Koordination“. Und genau das ist das Problem. Koordination hat keine eigene Budgetzeile, obwohl sie einen enormen Teil der bezahlten Arbeitszeit beansprucht.
Eine wichtige Klarstellung vorweg: Ein Abstimmungsgespräch ist nicht automatisch verschwendete Zeit. Wenn ein Meeting den Fortschritt einer Arbeit tatsächlich voranbringt, dann ist es wertschöpfend, genauso wie das Schreiben von Code oder das Testen eines Features. Das Problem liegt nicht in der Existenz von Koordination, sondern in ihrem Ausmaß im Verhältnis zur direkten Ausführung.
Stell Dir die Frage einmal für Dein eigenes Team: Wie viel der bezahlten Arbeitszeit fließt tatsächlich in das Erstellen von Kundenwert, und wie viel in:
- Abstimmung zwischen Teams
- Planungsrunden und Zeremonien
- Pflege und Priorisierung von Backlogs
- Statusberichte und Alignment-Meetings
- Das Nachbessern von Missverständnissen aus vorherigen Übergaben
Die ehrliche Antwort überrascht die meisten. In vielen Agile-Organisationen macht dieser Koordinations- und Transaktionsaufwand 40 bis 60 Prozent des gesamten Aufwands aus, also der Personenstunden, die Du tatsächlich bezahlst. In besonders fragmentierten Umgebungen bleibt für das eigentliche Erstellen von Kundenwert am Ende nur ein kleiner Rest.
Das bedeutet: Der größte Teil dessen, wofür Du Deine Leute bezahlst, ist nicht das Bauen von Produkten. Es ist das Verwalten der Zusammenarbeit rund um das Bauen von Produkten.
Das ist die Kostenseite, die Frage, wofür die bezahlte Zeit draufgeht. Davon zu trennen ist eine zweite Frage, die damit gar nicht deckungsgleich ist: wie lange eine Anfrage überhaupt braucht, bis sie beim Kunden ankommt. Diese Zeitspanne hat weniger mit Arbeit und Koordination zu tun als mit etwas Drittem, dem Warten. Darum geht es im nächsten Artikel.
Warum der Posten in keinem Budget landet
Dieser Anteil ist deshalb so hartnäckig unsichtbar, weil er sich über viele kleine, für sich genommen plausible Aktivitäten verteilt. Niemand sitzt einen ganzen Tag lang „in Koordination“. Stattdessen sind es zwanzig Minuten hier, ein Abstimmungscall dort, eine Nachfrage im Chat, eine Slide für das nächste Review. Jede einzelne Aktivität ist für sich genommen sinnvoll und dem Fortschritt dienlich, sonst wäre sie schlicht Verschwendung. In der Summe ergibt sich daraus aber ein Kostenblock, der jeden anderen Budgetposten in den Schatten stellt.
Hinzu kommt: Diese Kosten entstehen genau an den Stellen, die in klassischen Organigrammen unsichtbar sind, nämlich zwischen den Teams. Jedes Team für sich sieht nur seinen eigenen Ausschnitt und empfindet die eigene Abstimmungsarbeit als normalen Teil des Jobs. Erst wenn man den gesamten Wertstrom über alle beteiligten Teams hinweg betrachtet, wird sichtbar, wie viel Aufwand allein dafür draufgeht, Arbeit von einer Station zur nächsten zu bewegen.
Und genau daran scheitert die Budgetierung. Budgets sind nach Kostenarten und Abteilungen gegliedert. Koordination fällt aber quer dazu an, zwischen den Einheiten, und damit durch jedes Raster. Es gibt keine Abteilung, der man sie zuordnen könnte, und keine Kostenart, unter der sie auftaucht. Deshalb bleibt der größte Posten der ganzen Organisation ohne eigene Zeile.
Der Reflex, der das Problem verschlimmert
Wenn Organisationen merken, dass zu wenig Wert beim Kunden ankommt, ist die naheliegende Reaktion, die Arbeit selbst zu beschleunigen. Mehr Kapazität, schnellere Tools, jetzt eben auch KI-Unterstützung für Entwickler. Das ist genau der Punkt, an dem der letzte Artikel angesetzt hat.
Aber wenn 40 bis 60 Prozent des Aufwands in Koordination stecken, dann verändert eine schnellere Codeerstellung nur den kleineren Teil der Gleichung. Die Entwickler werden schneller fertig mit ihrer eigentlichen Arbeit, aber der Aufwand für Abstimmung, Übergaben und Nachbesserung bleibt davon unberührt. Und die Zeit, die eine Anfrage insgesamt braucht, die um ein Vielfaches länger ist als die reine Bearbeitung, berührt eine schnellere Tastatur schon gar nicht. Die Anfrage wartet danach trotzdem in denselben Warteschlangen, durchläuft dieselben Freigaben, hängt an denselben Abstimmungsrunden fest.
Man optimiert die Symptome, während die eigentliche Ursache unangetastet bleibt.
Wohin die Energie stattdessen fließen sollte
Organisationen, die diesen Kostenblock tatsächlich reduzieren, tun das nicht durch mehr Effizienz innerhalb einzelner Teams. Sie tun es, indem sie den Fokus auf das Gesamtsystem richten, auf den End-to-End-Fluss der Arbeit über alle Teamgrenzen hinweg.
Das bedeutet konkret:
- Klare Sichtbarkeit von Kundenanfragen vom Start bis zur Auslieferung, statt isolierter Teamboards
- Explizite Regeln für den Umgang mit Work in Progress
- Verantwortung für den Fluss über die gesamte Kette, nicht nur für den eigenen Abschnitt
- Entscheidungen auf Basis von echten Daten statt Bauchgefühl
Der Effekt ist doppelt: Weniger Koordinationsaufwand und gleichzeitig schnellere, verlässlichere Lieferung. Es ist kein Zufall, dass beides zusammenhängt. Koordinationskosten und Lieferzeit sind zwei Symptome desselben zugrunde liegenden Problems, nämlich fehlender Verantwortung für das große Ganze.
Wie eng diese beiden Symptome tatsächlich zusammenhängen, und was das für die Zeit bedeutet, die eine einzelne Anfrage bei Euch tatsächlich braucht, schauen wir uns im nächsten Artikel genauer an.
Über den Autor
Wolfgang Wiedenroth ist Trainer und Berater bei it-agile und spezialisiert auf Kanban-Coaching, Lean-Praktiken und cross-team Prozessoptimierung mit Fokus auf Flusseffizienz. Als akkreditierter Flow Manager Trainer der Kanban University unterstützt er Organisationen dabei, ihre Wertströme sichtbar und steuerbar zu machen.