Ich lese etwas Deming, und stoße auf seine Mahnung, numerische Ziele für Mitarbeiter und Manager abzuschaffen.
Erster Gedanke, klar: “ Aber OKR?!”
Literaturnotizen
11a. Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.
11b. Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.
[Deming 1982]
Deming argumentiert gegen beliebige numerische Ziele, die die Empfänger des Ziels nicht beeinflussen können, also fremdgesetzte Ziele ohne die Möglichkeit systemischer Verbesserung.
Ziele, so Deming, sind ein Ersatz für Führung. Bei großer Führungsspanne kann ein Manager nicht mehr alle Mitarbeiter gleichmäßig verstehen und führen und sucht einen Ersatz.
(Randbemerkung: Eine spannende Überlegung zur Aufgabe von Führungskräften hat Avery Pennarun vor einigen Jahren auf Basis von Andy Groves High Output Management [Grove 1983] angestellt: Manager sollten nicht entscheiden, sondern nur Entscheidungen der niedrigeren Ebenen ratifizieren und die Passung zu Strategie und Werten des Unternehmens sicherstellen. [Pennarun 2019])
Nur wenn die Zielinhaber das System verändern können, in dem sie arbeiten, können sie solche internen Ziele auch erreichen.
Falls sie dazu nicht in der Lage sind, werden sie entweder
- das System ausnutzen (vgl. Goodhart’s Law),
- demoralisiert aufgeben oder
- suboptimieren und damit das Gesamtsystem schädigen
Warum? Weil Varianz im Ergebnis vor allem systemisch bedingt ist und nicht an der Einzelleistung hängt.
Gedanken
Bezüglich OKR bedeutet das:
- OKR müssen gemeinsam gesetzt werden.
- OKR dürfen nicht mit der Vergütung verbunden sein.
(Deming: (vgl. Demings Punkt 10: Schaffe Slogans, Nötigung und Ziele ab) - OKR müssen ergebnisorientiertsein, nicht aktivitätsbasiert.
- Key Results müssen sich so ergänzen, dass sie schlecht zu goodharten sind
Damit sie funktionieren, müssen OKR Nachdenken über das (innere und äußere) System befördern und ehrliche Dialoge hervorbringen, nicht Druck und Theater erzeugen. Das braucht Psychologische Sicherheit – und auch dazu hatte Deming etwas zu sagen (Punkt 8):
Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
Nachgedanke
Deming sagt, Ziele sind ein Ersatz für Führung. Bei großer Führungsspanne kann ein Manager nicht mehr alle Mitarbeiter gleichmäßig verstehen und führen und sucht einen Ersatz. Ein gutes numerisches Ergebnis ist das Resultat guter Führung, nicht ihre Quelle. Das Fehlverhalten vertauscht Ursache und Wirkung.
In der Konsequenz müssen Führungskräfte in OKR-Organisationen sich ebensosehr mit den Zahlen im System auseinandersetzen wie die Teams, die daran arbeiten. Die Führung muss dabei unterstützen, die Gründe für Abweichungen festzustellen und die Bedingungen dafür schaffen, dass die OKR-Sets erfüllt werden können. Das gilt insbesondere für OKR-Sets, die interne Verbesserung im Sinne der Kanban-Agenda „Nachhaltigkeit“ zum Inhalt haben, bei der das System im Mittelpunkt steht. [Burrows 2014]
Literatur
Deming 1982, Out of the Crisis (zitiert nach https://deming.org/explore/fourteen-points/, abgerufen 5.8.2026)
Grove 1983, High Output Management
Pennarun 2019, What do executives do, anyway? (abgerufen 5.8.2026)
Wikipedia, Goodhart’s Gesetz (abgerufen 5.8.2026)
Burrows 2014, The Sustainability Agenda in Kanban (abgerufen 5.8.2026)