Von Wolfgang Wiedenroth Berater für wirkungsvolle teamübergreifende Workflows
Ich halte demnächst einen Vortrag über Metriken. Der Vortrag beginnt mit einer Frage:
Wer hat schon mal eine Story höher geschätzt, weil es inhaltlich stimmte, sondern damit die Velocity besser aussieht?
Ich rechne nicht mit vielen erhobenen Händen, weil es eine interne Veranstaltung ist. Ich bin mir aber sicher, dass einige kurz zucken werden.
Dabei ist das gar kein persönliches Versagen. Es ist eine rationale Reaktion auf ein kaputtes System.
Was Metriken mit Verhalten machen
Der Ökonom Charles Goodhart hat das Phänomen präzise beschrieben: Wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Kennzahl zu sein. Teams optimieren die Zahl, nicht das System. Der Informationswert der Metrik verfällt, sobald Druck dahinter steckt.
Im Dashboard sieht alles gut aus und trotzdem warten Kunden. Die Velocity steigt, Sprint-Ziele werden erreicht, Retrospektiven finden regelmäßig statt und gleichzeitig verzögert sich das Feature, auf das der Kunde seit drei Monaten wartet, immer weiter.
Die Metriken lügen nicht. Sie messen genau das, wofür sie gebaut wurden: Team-Aktivität. Ob Kundenwert geliefert wird, und wie, darüber wissen wir nichts. Das Problem ist nicht das Messen. Es ist die Wahl der falschen Metrik.
Nicht jede Metrik verzerrt
Don Reinertsen hat dazu einen entscheidenden Gedanken formuliert: Eine gute Metrik erzeugt einen positiven Hawthorne-Effekt. Das bloße Messen lenkt das Verhalten bereits in die richtige Richtung, ohne dass Druck nötig wäre.
Hawthorne-Effekt: Bereits das Messen einer Größe beeinflusst das Verhalten der Gemessenen, noch bevor irgendein Druck dahintersteht. Ursprünglich beobachtet in den 1920er-Jahren: Arbeiter in den Hawthorne-Werken wurden produktiver, sobald sie wussten, dass sie beobachtet wurden, unabhängig davon, was konkret verändert wurde.
Der Unterschied wird deutlich, wenn man Velocity mit Cycle Time vergleicht.
Velocity erzeugt einen negativen Effekt: Der Anreiz ist, die Zahl zu maximieren. Teams schätzen höher, schneiden Stories kleiner, Bugs verschwinden aus der Statistik. Das Board bleibt sauber. Der Signalwert verfällt sofort.
Cycle Time erzeugt einen positiven Effekt: Wer Durchlaufzeit verkürzen will, muss Wartezeiten wirklich beseitigen. Blockaden ausräumen, Übergaben reduzieren, Abhängigkeiten klären. Story-Point-Inflation hat keinen Einfluss. Die Metrik bleibt ehrlich.
Was Führungskräfte stattdessen sehen sollten
Der Unterschied zwischen diesen beiden Metriken ist kein technischer. Er ist eine Frage der Perspektive: Messe ich Team-Aktivität oder Kundenerfahrung?
Lead Time, also die Zeit von der Anfrage bis zur Lieferung, ist aus Kundenperspektive das entscheidende Signal. Stakeholder entscheiden, ob sie einem Team weiterhin Arbeit geben, basierend darauf, wie schnell Ergebnisse kommen. Diese Metrik sinkt nur, wenn Wartezeiten wirklich verschwinden.
WIP und Flow Efficiency sind Gesundheitsindikatoren des Systems: Sie zeigen, ob das System vital genug ist, seine Strategie zu verfolgen. Sie haben keine Zielgröße. Eine plötzliche Veränderung ist ein Frühwarnsignal, kein Anlass für ein Schuldgespräch.
Der Unterschied zur klassischen KPI-Logik ist fundamental: Diese Metriken messen das System, nicht die Person.
Das eigentliche Problem
Führungskräfte, die auf Velocity schauen, bekommen eine Antwort auf die falsche Frage. Sie sehen, wie aktiv Teams sind. Sie sehen nicht, ob Wert beim Kunden ankommt.
Und hier liegt der blinde Fleck, der in den meisten Organisationen niemanden beschäftigt: Wer schaut heute auf den End-to-End-Workflow? Wer sieht, wie Arbeit vom ersten Auftrag bis zur Lieferung durch die Organisation fließt?
In den meisten Unternehmen lautet die ehrliche Antwort: niemand.
Jedes Team hat seinen eigenen Board. Jede Führungskraft ihr eigenes Dashboard. Aber die Frage, wo Wert entsteht und wo er verloren geht, stellt sich systematisch niemand.
Das ist kein Metrik-Problem. Es ist ein Perspektivproblem.
Die Antwort beginnt damit, Arbeit nicht mehr nur auf Team-Ebene sichtbar zu machen, sondern den gesamten Weg vom Auftrag bis zur Lieferung in den Blick zu nehmen. Nicht als einmaliges Mapping-Projekt, sondern als dauerhafte Perspektive. Wer anfangen möchte, braucht dafür keine neue Rolle und kein neues Framework. Er braucht die Bereitschaft, eine Frage zu stellen, die erstaunlich selten gestellt wird: Wie fließt Arbeit bei uns eigentlich durch das System?
Wolfgang Wiedenroth ist Trainer und Berater bei it-agile und spezialisiert auf Kanban-Coaching, Lean-Praktiken und cross-team Prozessoptimierung mit Fokus auf Flusseffizienz. Als akkreditierter Flow Manager Trainer der Kanban University unterstützt er Organisationen dabei, ihre Wertströme sichtbar und steuerbar zu machen.