Das Co-Active-Leadership-Modell definiert fünf Leadership-Haltungen. Es kann die eigene Leadership-Effektivität deutlich vergrößern, wenn man seine Haltung passend zur Situation wählt und immer wieder an die sich entfaltende Situation anpasst.
Die Leadership-Haltungen sind:
- Leader from within: sich selbst akzeptieren und für sich einstehen.
- Leader from front: Richtung setzen und zum Folgen einladen.
- Leader from beside: gemeinsame Richtung setzen und gegenseitig Halt geben und verantwortlich halten.
- Leader from behind: andere stützen und ihnen helfen, die eigenen Ressourcen zu nutzen.
- Leader from field: das (Energie)Feld wahrnehmen und aussprechen.
Die Leadership-Haltungen im Detail
Leadership beginnt immer mit mir selbst (Selbstführung mit Leader from within). Wenn ich nicht weiß, was ich will, kann ich auch nicht entscheiden, welche Haltung dafür geeignet ist.
Wenn ich durch Leader from within herausgefunden habe, dass ich eine bestimmte Richtung für Andere setzen möchte, ist Leader from front geeignet. Ich mache die Richtung klar und lade zum Folgen ein. Ich muss sicherstellen, dass die Richtung verstanden wurde. Das braucht Dialog und Raum für Rückfragen. Und ich muss akzeptieren, dass ich niemanden zwingen kann, mir das folgen – ich kann Menschen maximal zu körperlicher Bewegung zwingen, aber nicht dazu, ihre Gehirne kreativ zu nutzen (das hat Peter Drucker bereits vor Jahrzehnten beschriebe). Wenn nicht gefolgt wird, braucht es Dialog. Ich muss die Ursachen verstehen: Wurde die Richtung nicht richtig verstanden? Finden die anderen die Richtung doof? Haben sie Dinge zu tun, die wichtiger erscheinen? etc.
Wenn ich möchte, dass wir gemeinsam ein Ziel festlegen und verfolgen, dürfte Leader from beside besser geeignet sein. Hier finden wir die Richtung gemeinsam und arbeiten gemeinsam daran, unser Ziel zu erreichen. Das braucht kontinuierlichen Dialog. Wir müssen immer wieder abgleichen, ob wir noch ein gemeinsames Verständnis der Richtung haben oder eine Anpassung notwendig ist. Wir müssen uns gegenseitig unterstützen, so dass wir z.B. unsere Stärken benutzen, um Schwächen anderer auszugleichen. Und wir brauchen kontinuierlichen Austausch darüber, ob wir alle noch voll dabei sind.
Wenn ich durch Leader from within aber herausgefunden habe, dass ich einer Person oder Gruppe dabei helfen will, dass sie bekommt, was sie will, dann ist Leader from behind geeignet. In dieser Haltung bewerte ich nicht, was die Person oder Gruppe will. Ich unterstütze sie, was auch immer es ist (und natürlich habe ich immer die Möglichkeit, meine Leadership-Haltung zu ändern, wenn ich z.B. in einen Wertekonflikt gerate).
Wenn ich einer Gruppe helfen will, die eigene Dynamik besser zu verstehen und aus dieser auszubrechen, ist vielleicht auch Leader from field geeignet. Ich nehme die Energie der Gruppe wahr und spreche meine Wahrnehmung aus. Das kann das Ansprechen des Elefanten im Raum sein. Es kann aber auch bedeuten, eine angespannte Stimmung anzusprechen. Häufig ist sich die Gruppe ihrer Energie nicht bewusst und die Spiegelung kann die Dynamik in der Gruppe auf eine neue Ebene bringen.
Ein Beispiel
Wenn mein Vorgesetzter mir als Teamleiter sagt, dass X zu erledigen ist und ich zu meinem Team gehen und ihm sage, dass wir X machen müssen, weil „die da oben“ das so wollen, passt das in keine der beschriebenen Leadership-Haltungen. Es ist schlicht kein Leadership.
Ich habe die Wahl: Will ich meinen Vorgesetzten dabei unterstützen, dass er X bekommt oder nicht. Wenn ich das nicht will, wähle ich ihm gegenüber Leader from front, gehen mit ihm in den Konflikt und schlage eine alternative Richtung vor.
Wenn ich aber entscheide, dass ich ihn unterstützen will, wähle ich ihm gegenüber Leader from behind. Gegenüber dem Team machen ich X zu meinem Ziel wähle Leader from front. Wenn ich selbst im Team mitarbeite, wähle ich Leader from beside. In dem durch X vorgegebenen Rahmen finden wir eine Konkretisierung, die unser Teamziel wird und wir arbeiten gemeinsam an der Zielerreichung.
Tiefer einsteigen
Karen und Henry-Kimsey-House haben das Modell in ihrem Buch „Co-Active Leadership“ beschrieben:
- Wir bearbeiten das Modell (und vieles Anderes) in unserer dreitägigen Schulung Leadership Essentials: https://www.it-agile.de/schulungen/fuehrung/certified-agile-leader-leadership-schulung/
- Unser umfangreiches Leadership-Programm Leadership Arts thematisiert viele Konzepte und Werkzeuge, die für die einzelnen Leadership-Haltungen nützlich sind: https://www.it-agile.de/schulungen/fuehrung/leadership-arts/
- Das Leadership Circle Profile unterstützt die langfristige Leadership-Entwicklung: https://www.it-agile.de/schulungen/fuehrung/leadership-circle-360-profile/
Über den Autoren
„Wir müssen immer wieder das Unmögliche versuchen, um das Mögliche zu erreichen.“ H. Hesse
E-Mail: stefan.roock@it-agile.de
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/StefanRoock/
Mein Name ist Stefan Roock und ich will eine bessere Arbeitswelt schaffen; eine in der Kunden von den Produkten und Services begeistert sind, Mitarbeitende ihre Arbeitsbedingungen lieben, Unternehmen erfolgreich sind und sich verantwortlich in der Gesellschaft verhalten. Ich helfe Menschen und Unternehmen dabei, ihre Potenziale für dieses Ideal zu entfesseln.
Ich verbreite und entwickle seit 1999 neue Arbeits- und Organisationsansätze in Deutschland. Das habe ich zunächst als Entwickler in agilen Teams, später als Scrum Master/Agile Coach und Product Owner getan. Ich habe seitdem mein Verständnis dessen, was für begeisternde Produkte und Arbeitsbedingungen notwendig ist, kontinuierlich weiterentwickelt. Besondere Produkte entstehen nicht dadurch, dass Teams „agil“ Anforderungen umsetzen. Stattdessen müssen Teams gemeinsam im direkten Kundenkontakt Produkte und Services gestalten.
Auf diesem Weg habe ich unter anderem die it-agile GmbH mitgegründet.